Les années 1980 ont amorcé un contexte de mutation des organisations publiques qui, à l'heure actuelle, n'est toujours pas achevé (Emery & Giauque, 2005). Echo des réformes de modernisation du service public, ces mutations sont venues impacter les collectivités locales qui doivent faire face à de nouveaux enjeux, de nouvelles problématiques et pratiques managériales engendrant une modification de leur paysage organisationnel. Exigences, efficacité, efficience, performance et adaptabilité constituent aujourd'hui leur quotidien, dans un contexte de raréfaction des ressources et d'accroissement de leurs compétences (Bartoli, 2006). Or, cette évolution du quotidien des agents territoriaux peut leur faire perdre leurs repères au travail. Ambigüité sur les valeurs et finalités du service public, incertitude sur les perspectives professionnelles, dégradation des conditions de travail, manque de reconnaissance hiérarchique, absence de clarté sur les règles et procédures internes de fonctionnement, fatigue en hausse, perte de sens du travail : autant d'indicateurs traduisant en effet une possible dégradation progressive du bien-être des agents territoriaux (Enquête Bienêtre au travail dans la fonction publique territoriale, 2014, 2015, 2016). Ainsi, la médiatisation des chiffres de l'absentéisme en hausse dans la fonction publique territoriale (Sofaxis, 2016) ne fait que confirmer un niveau élevé de mal-être au travail des agents territoriaux semblant nécessiter de repenser le management local : informer les agents sur les enjeux du changement afin de les aider à mieux le comprendre, à clarifier leur rôle et mission, écouter et comprendre les inquiétudes, soutenir et accompagner les agents, ou encore encourager la réflexion (Chomienne & Pupion, 2009 ; Bartoli & Chomienne, 2007 ; Mahe de Boislandelle & Brute de Remur, 2009). Dans ce contexte, notre étude a pour objet d'interroger la capacité des managers territoriaux à relever le défi de la remobilisation, de la fidélisation et de l'amélioration de la qualité de vie des agents territoriaux dans un contexte de changement continu. Pour ce faire, la problématique à laquelle répond cet article est la suivante : quelles sont les relations entre qualité managériale et absentéisme au travail dans la FPT ? En effet, le mal-être au travail conduit à des comportements et attitudes passives au travail (Cole et Moisson, 2007 ; Molinier et al. 2008). L'absentéisme, définie comme une « attitude passive de retrait » (Dubois, 1977), un « comportement déviant (…) ou un renoncement à l'engagement d'être présent de manière assidue à son poste » (Bouville, 2009 : 7) en est la forme la plus répandue. En outre, de nombreuses études ont mis en exergue l'importance des facteurs organisationnels et managériaux dans l'explicitation de l'absentéisme (Gosselin et al. 2013 ; Bacharach et al.